«Ich war zu Hause bei der ABS»

Edy Walker, du arbeitest seit 1998 bei der ABS. Kannst du dich noch an deinen ersten Arbeitstag erinnern?
Edy Walker: Ja, es war der 2. Januar 1998 – eigentlich ein Feiertag –, und bei der ABS waren alle am Arbeiten, weil die Konto­abschlüsse von Hand eingepackt werden mussten. Auch der damalige Verwal­tungsratspräsident half mit. Es war ein Groove wie in einer WG!

Zuvor hast du einige Jahre bei konventionellen Banken gearbeitet. Was bedeutete der Wechsel zur ABS für dich?
Es war wie eine Befreiung. Ich musste mich mit meinen Ansichten nicht mehr verstecken. Ich verkehrte in meiner Freizeit immer in umwelt- und sozialpolitischen Kreisen, beispielsweise in der Luzerner Ortsgruppe von Greenpeace. Da die ABS noch sehr klein war – ich war erst der 19. Mitarbeiter –, bekam ich die Chance, in verschiedenen Bereichen tätig zu sein und die ABS mitzugestalten.

Du kennst die ABS sehr gut. Was ist deiner Meinung nach ihre grösste Stärke?
Dass wir – das klingt jetzt vielleicht ein bisschen romantisch – eine Gemeinschaft sind. Damit meine ich alle, die mit der Bank zu tun haben, auch Aktionärinnen, Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten. Unsere Werte werden vom überwiegenden Teil dieser Stakeholder mitgetragen.

Siehst du auch Schwächen?
Ich denke, eine der grössten Gefahren ist, dass die ABS in einer Biotop-Mentalität verharren könnte. Es ist wichtig, Verän­derung von aussen zuzulassen. Das Wissen, wie wir die drängenden gesellschaftlichen und ökologischen Heraus­forderungen angehen könnten, entwickelt sich stetig weiter. Das führt zu neuen Kontroversen, welche die ABS ohne Scheuklappen führen sollte.

Du hast im Lauf deiner Tätigkeit bei der ABS etwas Unübliches getan, nämlich einen Schritt «nach unten» in der Hierarchie: Nach mehreren Jahren in der Geschäftsleitung hast du in eine Stabstelle gewechselt. Warum? 
Ich bin ein Generalist, mit einem Schwerpunkt bei den Krediten. Aber in der Geschäftsleitung war ich für die Privat- und Anlagekunden, die Romandie und das Personal zuständig. Als Martin Rohner Vorsitzender der Geschäftsleitung wurde, ging ein Ruck durch die Bank. In vielen Bereichen wurde es professioneller, und im Gespräch mit Martin wurde mir klar, dass ich nicht die Instrumente hatte, um die notwendige Professionalität ins An­lagegeschäft zu bringen. Fürs Ego war dies natürlich ein wenig ein Problem, aber fürs Herz: super! Ich konnte bei der ABS bleiben, was mir sehr wichtig war, und mein Pensum reduzieren.

Seither bist du verantwortlich für den Verein Innovationsfonds. Welche Art von Unternehmen unterstützt er? 
Jung- beziehungsweise Neuunternehmen, die gesellschaftliche Herausforderungen angehen wollen und die bei der Kapitalsuche ihr Potenzial an «family and friends» ausgeschöpft haben. Das Risiko ist in dieser Entwicklungsphase am grössten. Deshalb ist es schwierig, auf herkömm­lichem Weg an die notwendige Finanzierung zu gelangen. Der Innovationsfonds unterstützt solche Unternehmen mit einem Darlehen oder einer Beteiligung von aktuell maximal 75 000 Franken.

Kannst du ein typisches Beispiel eines unterstützten Start-ups nennen?
Es gibt so viele tolle Unternehmen! Aber ein gutes Beispiel ist Recircle, eine Aktiengesellschaft, die qualitativ hochstehendes Mehrweggeschirr für Take- away-Mahlzeiten und -Getränke produziert. Dieses Unternehmen haben wir in einer ganz frühen Phase unterstützt. 

Wie hat sich der Innovationsfonds in den vergangenen Jahren entwickelt?
Dank den regelmässigen Spenden der ABS und der Dividendenspenden von ABS-Aktionärinnen und -Aktionären haben sich die Tätigkeiten des Innova­tionsfonds stetig weiterentwickelt. Leider stecken wir in einem Dilemma, weil wir immer mehr unterstützungswürdige Anfragen erhalten und aufgrund der beschränkten Mittel viele Absagen er­teilen müssen. Letztes Jahr hatten wir rund 50 Anfragen; davon haben wir sieben finanziert.

Nach welchen Kriterien wählt ihr aus?
Inhaltlich folgen wir der Förderstruktur der ABS und unterstützen Unternehmen, die in den Bereichen Energie, Ökologie, Soziales, in der Bildung oder der Kreativwirtschaft tätig sind. Seit einigen Jahren fokussieren wir zudem auf zukunfts­weisende Projekte, und sie müssen überlebensfähig sein.

Lässt sich in dieser frühen Phase die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens überhaupt beurteilen?
Die Frage, welches die verlässlichen Parameter für die Unterstützung eines Pro­jektes sind, hat mich immer wieder aufs Neue herausgefordert. Heute sind die Businesspläne in den Finanzierungs­anträgen meist perfekt. Aber ich finde es wichtig, dass man sich nicht nur daran festhält – es sind ja nur Zahlen, die in die Zukunft zeigen. Und ich habe festgestellt: Der Mensch hinter dem Projekt muss «verhebe». Letztlich verlasse ich mich da vor allem auf mein Bauchgefühl.

Bist du damit gut gefahren? 
Ja, ich finde, ich habe eine relativ hohe Trefferquote. 

Worin besteht die wichtigste Wirkung des Innovationsfonds?
Dass wir mit unserer Finanzierung die Entwicklung eines sinnvollen Projekts entscheidend beschleunigen können. Idealerweise wirkt unser Beitrag wie die Hefe in einem Teig. Aus diesem Grund können es aber nicht allzu grosse Projekte sein. 
So mussten wir letzthin den Antrag eines tollen Projekts ablehnen, weil es 1,5 Mil­lionen Franken brauchte. Da wäre unsere Finanzierung von maximal 75 000 Franken nur ein Tropfen auf den heissen Stein gewesen.

Wäre es denn nicht sinnvoll, wenn der Innovationsfonds mehr Geld zur Verfügung hätte, sodass er mehr und grössere Projekte unterstützen könnte?
Das war immer wieder ein Thema. Manche ABS-Kundinnen und Kunden würden dem Innovationsfonds gern ein zinsloses Darlehen geben, aber basierend auf den Statuten und der bisherigen Strategie hat man bisher darauf verzichtet und gesagt: Wir bleiben ein kleines Spendengefäss – der Fonds wird ja ausschliesslich durch Spenden von der Bank und vom Aktionariat finanziert – und behalten so den Freiraum, den wir haben.